2003年“SARS非典”過后，由于深深的眷戀及其他原由，我又回到了曾工作了二年多的國內增長最快的乳業公司——蒙牛乳業公司，并以普通業務員低調的姿態被派往天津市場擔當低溫奶天津市場的開拓工作，對于天津市場猶如對蒙牛公司的感情一樣，只能用太熟悉的字樣來形容，發表與《銷售與市場》2001年第2期《蒙牛力耕津冀市場》與2002年第1期《B品牌2001年天津冰淇淋市場營銷策略分析》文章，曾真實記錄了我在蒙牛公司天津市場業績，機緣巧合，又一次回到天津市場，心情在自信中有一種說不出的情緒。
我的上司曾經是我在伊利集團公司工作時的部下，在整個天津市場運作
中6個月時間內，工作上的事基本是我為主，他給予了我極大的運作權，包括市場的人事任免權，在不到6個月的時間內，天津市場發生了許多無限感慨的事，我付出了無法想象的心血與汗水，以每月600元的微薄工資度過了難忘的時光。 2002年底，蒙牛低溫奶項目確立，以租賃北京通洲某工廠代加工為主要初入市場，2003年初，境外英國摩根士坦利財團與蒙牛達成了合作意向，為蒙牛注入了大量資金，蒙牛公司開始投資三期工程，在北京通洲建起了國內最大的現代化生產線的低溫奶工廠，從2003年7月起，正式成立低溫奶事業部，并開始自己生產與大刀闊斧地運作市場，當時低溫奶在天津市場由一家地區總代理在運作與覆蓋整個天津市場。
2003年11月我來到了天津市，出乎意料的是，總經銷對我們表示的不冷不熱的態度，后來經調查才發現，經銷商不愿意廠家介入太多，另外在市場投入方面總經銷對公司意見也較大，對廠家促銷投入也不愿承擔太多的“費銷比”責任感，加上我們對渠道、價格、陳列、服務等多方面建議，因牽涉到費用等多方面原因，總經銷一直不愿意合作，在配合方面總是不順暢，后來公司的新品出來，也考慮基于投入與難度，在配合方面十分困難。
理念先進的客戶體現的是權利、責任、義務的共同分擔、共同投入、利益共同收獲的思想。天津總經銷從一開始我就發現不是“準客戶”，當然，這僅是我個人的觀點。
2003年11月，蒙牛低溫奶又一支新秀產品——500ML專供酒店渠道的保質期14天的“牧歌”產品上市，競爭對手直指曾開創酒店渠道的“妙士一品乳”，在產品質量上，蒙牛的產品一直是引以為自豪的，缺乏的是沒有酒店運作經驗與渠道，酒店的利潤盡管很高，但現有經銷商不愿做，因為酒店的前期投入較大、進店費用昂貴而且一般都是賒銷，結帳一般需很長時間，臨期品要更換，一旦酒店倒閉，風險較大，而且酒店一般受酒類廠家的高利潤炒作，駐酒店促銷員的工資較高，基于以上原因，經銷商的不愿合作是情理之中。
一個月后，在分管天津市場的領導回公司作月度營銷例會時，經過為期1個月的市場調研，我分析了整個天津市場的問題，制定出了天津市場的整體運作計劃。
A、國內低溫奶現狀：
低溫奶以酸奶為代表，是屬于剛剛興起的巴殺菌奶中的一種，主要特點是：保質期短，破損多，最短7天，最長30天，對冷鏈與儲藏保存溫度要求高，不宜遠距離運輸，八連杯酸奶集中興起，大品牌有伊利、蒙牛、光明、完達山、三鹿和部分地產品牌（以天津為例，有福士妙、海河）。
低溫奶最大的特征是：消費者停留時間短，只有一次購買機會！因為一般消費者購買頻率是：八連杯裝的一周一次，
B、國內低溫奶市場總體特征：
國內低溫奶的現狀總體是沒有領導品牌、消費者尚處于引導階段。
C、天津市場特征：天津是我國四大直轄市之一，地處京津塘交通樞紐，地域寬廣，人口密集、渠道分散、人口1079萬，下轄14區河東區、河北區、河西區、和平區、南開區、紅橋區、塘沽區、漢沽區、大港區、寶詆區、西青區、東麗區、武情區、北辰區；3縣寧河縣、薊縣、靜海縣；
天津市場突出的特征：
1、大流通、寬網絡、密集性、理性消費的中介型輻射市場
2、經銷商、分銷商良莠不齊，優秀的經銷商較少，特別是能接受廠家營銷思路和認識“誰投入、誰受益”的經銷商較少！
3、消費者的品牌忠誠度低，比較理性。
4、價格體系脆弱，廠家的價格體系在該市場難以保持穩定。
5、市場范圍廣，對經銷商的配送力及配送速度要求較高。
D、蒙牛低溫奶天津市場現狀：
I、總體狀況：
1、總經銷實力具備，但物流能力有限，無法覆蓋整個天津市場網絡。
2、市場覆蓋率低；商超基礎及陳列工作太差，缺乏促銷員。
3、市場維護與售后服務差，送貨不及時。
4、定價比較隨意而且波動較大。
5、二級流通市場服務跟進的人員少。
6、公司派駐的業務人員，因與總經銷的抵觸發揮不出作用。
7、外埠區域空白較多，基本上處于自然流通上。
8、促銷無規劃，新產品因執行力及經銷商的抵觸推廣緩慢。
9、現有天津市場模式整體在價格、渠道、服務、終端、配送、管理、思想多方面存在很大缺陷，不足以支持蒙牛品牌形象。
II、產品狀況：
1、原味杯酸：銷量下滑，由原日均7000多件下降到現在4000多件。
主要原因：市場供貨價上調，定價太高，奶站及外埠抵制進貨。
2、單果粒杯酸：銷量增長平緩，日均總量1300多件左右。
主要原因：市場供貨價上調，定價太高，奶站及外埠抵制進貨。
3、袋裝酸奶：銷量平平，前期推廣速度及信心較大，后期增長非常緩慢，市場反映一般。
主要原因：口味一般，包裝欠缺，競品促銷活動連續性較強。
4、牧歌屋酸：未開始運作銷售量穩定增長，從起步到今2個月已達10萬多，月均銷量達500多箱，從3月起，月銷量可突破800量
主要原因：客戶積極性較大，促銷活動持續性較強。
5、復合果粒杯酸：商超銷量基本空白，日均銷量40多件。
主要原因：商超銷量平平主要是經銷商積極性不高，供貨價高。
6、HER閑情：商超與流通渠道沒有進入，酒店前期鋪貨與試飲活動已接近3月份銷售將步入正常狀態，天津將作大力度推廣，力求月銷量達200箱。
主要原因：沒有系統策劃推廣。
III、價格現狀：
1、原味杯酸及單果粒酸奶價格混亂
2、業務服務中心對經銷商市場供貨價沒有控制權，導致實質性工作無法開展。
3、供貨價高，使各奶站和外埠市場抵制進貨情緒較大，加上各奶站單果粒進貨較少，導致兌獎問題層出不窮。
4、產品定價上，漲價與調價隨意，導致很多奶站向業務中心投訴。
IV、渠道現狀：
1、運輸限制大：由于市場大、人口多，運輸時間長，如從河北區到西青區運輸時間至少1小時，如遇上堵車，則更是時間無法確定。
2、渠道占有率低：天津市場渠道非常復雜，主銷售渠道有四條：
國際性大賣場：如樂購、沃爾碼、麥德龍、普爾斯瑪特、易初蓮花、家樂福等。
區域大連鎖KA系統：如家樂（21家也叫家世界）、大潤（20家）人人樂等。
大型便利連鎖店：如物美（47家）。
既有批發又有零售的奶站：（市內400多家，外埠500家）。
獨具批發功能的大奶站：（20多家）。
3、渠道問題嚴重：
奶站：由于對渠道與價格缺乏彈性控制，奶站渠道一直處于抱怨、抗拒、觀望、等待狀態，競品借此良機占有各奶站資金與庫位，并大力開展促銷，市場份額逐步擴大，配送經常不及時、產品價格隨意調整、促銷返利不及時、售后服務等諸多問題形成積怨較深，抵制進貨。
商超：商超基礎工作太差，陳列競賽、HER閑情等工作無法開展，陳列效果一般、品種殘缺、缺貨、臨期產品、品項不全等現象比比屆是，促銷產品與陳舊產品混亂擺放，終端告知殘缺不齊，超市供價及零售價太高，總經銷的促銷員身兼兩職，蒙牛公司招聘好的導購員因其屢次推委遲遲不能進店（因公司讓總經銷要承擔一部分導購促銷員費用，總經銷不愿承擔），提子、獼猴桃復合果粒已下架；
外埠：市場空白，隨意供價，終端售價高，自然銷售，無覆蓋率與占有率。市場仍處于自然粗放的銷售狀態，對蒙牛信譽度評價極低。
V、經銷商狀況：
經銷商對自身利益看的太重，缺乏對公司品牌與市場高度的責任感，過多看重自身的收益，不愿意投入，只依以往的認知與習慣、一味地依靠蒙牛品牌與促銷支持，本身固有的“坐商”思維對其發展形成了限制，對市場管理一直處于自然的、粗放的、原始的狀態，最突出的問題是管理力薄弱差。
E、天津市場整體運營策略：
針對天津大市場、大網絡、大流通的密集性消費的市場特征，我制定了天津市場整體及主導運作思路：
1、建立密集性輻射、多渠道并進、寬網格覆蓋、精細數字化、表單化作業的快速立體營銷業務體系。
2、裂變一級總經銷，穩定二級分銷商、加強與服務縣級分銷商，決勝與優化終端。
3、建立一級總配送管理商服務下的多級分銷商精細覆蓋的兩大流通體系：即市內六大配送分銷體系與外埠市場深度協銷體系。
具體操作是：總經銷主要職責是配送與管理價格，總配送管理商是地區總經銷，公司高深資格的優秀經理帶頭成立業務服務中心，全權負責市場推廣與維護，在天津市內設總的配送總倉，吸納優秀的具有倉儲、資金、配送的分銷商，優中選優，成立市內六大配送部，輻射市內九區，縣級市場區域獨家分銷，公司派駐業務人員全程協助分銷商開展深度分銷，簽定由總經銷、業務服務中心、配送商（縣級分銷商）組成的三方協議，明確統一定價、免費送貨、送貨要求、服務制度、季度返利、破損退換等責權明晰的體系。
4、成立商超單體運營部：主要形象售賣店、主要貢獻店、形象陳列店“三店”派駐促銷員，加強陳列的投入與生動化陳列培訓工作，加強理貨工作與理貨培訓工作。改善薄弱環節，快速完成以上兩項重點工作的進展，商超渠道細分，導入生動化陳列、優秀導購員推廣、實效促銷連續等輔助策略，提升商超綜合競爭力。
5、分渠道設置渠道客戶：總經銷愿作的并能達到要求的可優先給予總經銷，總經銷不愿作或自己估計作不到的，選擇合適的經銷商，把最佳渠道給予最合適的經銷商。
6、成立天津業務服務中心：以“服務市場、服務總經銷”為主要職責，業務中心作好全員服務工作，嚴格執行“服務執行、執行服務”的理念，處理好營銷網絡與日常客情關系的維護。在運作理念上貫徹“只為成功找方法，不為失敗找理由”與“執行服務、服務執行”的工作理念。
7、整體天津業務組織由流通業務部、商超業務部（又分國際大賣場、區域KA系統、B類便利連鎖店、C類末端小店）、酒店業務部三大部組成，管理與服務機構為總配送部、業務服務中心。
8、在扶持經銷商成長和廠方對市場有效調控經營的基礎上，變單純的買賣型關系為伙伴型關系，適應“雙贏型”“忠誠型”“蒙牛型”客戶策略與“共同發展，百年協作”的發展策略，以廠商經營管理聯盟，公司服務及時化、渠道細分化、人員密集化、掌控市場主動化，經銷商配送職能化、市場開拓專業化、品牌建設與宣傳一體化的運營方式，在解決總經銷思想與執行缺陷，并維護總經銷利益基礎上強強聯合，探索一條由公司服務市場并掌控渠道與市場管理，總經銷掌控配送、社情關系協調的“雙贏型”合作之路，合理利用各級渠道優勢與資源，實現資源優化組合的緊密型共同協作，共同發展合作體系，共同完成對現金流，商品流、信息流的占有。全面提高市場占有率與品牌知名度、提高決策力、執行力、競爭力。
9、產品細分：流通產品：八連杯酸奶，以單果粒與原味為主，推廣袋裝酸奶。酒店產品：500ML牧歌、500ML何閑情；商超產品：八連杯酸奶與復合果粒。
10、規范天津市場價格體系：嚴格禁止暴利加價，重點關注主導產品價格動態；注意競品的市場價格并進行及時調整；對市內、郊縣市場、價格體系平衡；對非主營蒙牛產品分銷商實行價格監控。
11、制定清晰的進度分工與工作排期，達成共識，有序與合理分工。
12、銷量預測：在2003年800萬年銷售基礎上有望突破到4000萬，增長5倍，經銷商利潤率10%。
13、其他目標：天津市場成為公司第二主力銷售市場（北京第一），蒙牛低溫奶天津市場占有率第一。
在分管領導即將回公司開會時的前一天，我在他驚訝的神態中，憑著對天津市場熟悉的一切，我完成了整體天津市場的規劃，報告得到了一片掌聲，也自然得到了高層的首肯，接下來的日子，是緊鑼密鼓的準備，經過與總經銷多次溝通，基本上取得了一致認識，我們在天津發行量最大的報紙《今晚報》上打出了招聘啟事，報名者絡繹不絕，后來我們選拔了40多名優秀的業務人員，基本上是原來在蒙牛常溫奶業務發展中心解散后出來的人員，對蒙牛發展與企業文化比較熟悉，在很快找到酒店渠道代理商的前幾天，我對他們集中進行了分工，并進行了大量的市場專業與實戰知識的培訓，嚴格導入了實效性表單管理，業務系統分市內流通奶站渠道、酒店特通渠道、商超渠道三大體系，各體系均設業務主管與業務代表，分片管理，分區管理，分工負責，在有效的激勵下，我們在工作中共同的友誼逐步加深，大家斗志昂揚、意氣風發，團隊凝聚力非常強。
市場情況沒過多久就發生了翻天覆地的變化：天津市場奶站覆蓋率明顯上升；商超全品陳列煥然一新；一個月開發并進入了60多家酒店，牧歌進入店數與銷售量成為公司單區域第一；復合果粒在日銷量不足30件的情況下，成為全公司增長第一、銷量第一的城市。
我在每周的業務例會上都要集中對商超“生動化陳列”進行培訓與評比，對理貨人員強化“八步理貨法”，對主要形象售賣店與主要貢獻店派駐導購員，對導購員進行了嚴格選拔，集中對導購員進行了培訓，從禮儀、音容、產品知識、日常陳列、主要概念點、必須所說的話等各方面進行不停的培訓，在總部沒有任何資料的前提下，我從網上、書籍等各方面收集資料，精編成冊，其中要求導購員必須會說的十句話，如：蒙牛是全球利樂枕銷量最好的企業，蒙牛牛奶是中國航天員專用牛奶等；每月評出最佳優秀促銷員3名，給予物資與去總部獎勵的措施，極大的調動了導購員積極性，低溫奶7天保質期的“只有一次購買機會”的產品特性，使優秀的導購員發揮了終端最強的戰斗力，可以說，戰斗在終端第一線的導購員才是我們最可愛的人。
作為國內強大的擅長在流通領域進行渠道拓展的乳業巨頭，蒙牛是第一次生產并涉足酒店特殊渠道的，業務人員也沒有多少經驗，在天津，蒙牛500ML牧歌的、HER閑情的上市運作成功略感自豪，酒店業務部由7人組成，主管1名，6區各區1人，有經驗與沒有經驗的都有，素質不齊，但有一點是共性具備的，那就是汗水與毅力，我總認為，良好的激勵是成功的一半，我們使用了多種辦法，如把酒店其他廠家導購員聘為兼職；把酒店大堂經理聘為我們經理；在保證酒店基礎銷量上，進駐導購員促銷與試飲（因為我們有自信的產品質量作保障）；階梯返利，包裝盒兌獎，精致促銷品促銷等等，這些常用與非常用的手段，帶給我們的是這樣的結果：天津酒店銷量位局全國第二，2個月進入天津80家具有規模的酒店，業務人員建立在工作上的友誼非常難得可貴，遺憾的是，由于公司缺乏后續支持以及酒店經銷商本身就醉翁之意不在酒（在于與分管上司建立關系，最后搶奪流通領域八連杯酸奶的經銷權），最后的結果是在我離開天津市場時，業務隊伍人心渙散，開店數目逐步萎縮，銷量一落千丈。
在國際性大賣場中，我把現有總經銷的渠道分離出一部分，選擇了北京朝陽副食品批發公司天津分公司（簡稱朝批）作為我們的合作伙伴，由于朝批在北京強大的資金實力與與各大國際大賣場的良好客情、豐富的運作經驗，天津所有的國際大賣場的進店與銷售大為改觀。
在區域KA系統，我們著重抓了利用終端搶奪消費者技巧培訓，開展陳列競賽，導入生動化陳列，賣場形象POP與促銷物料的包裝展示，開展形象售賣店、主要貢獻店、形象展示店三店建設工作，商超的綁贈活動也如火如荼地按計劃進行，銷量增長非常迅速。
春節過后，就在我準備著手兩大體系（市內配送分銷體系與外埠深度協銷體系）的準備工作時，天津市場又發生了足以大滑坡的市場大動蕩，一場我為蒙牛而心痛的大動蕩。
天津總經銷（以下簡稱A）在以前的合作過程中分歧就特別大，業務服務中心原本定位為服務、反映問題的職能，但A卻很厭煩，A對公司的介入，產生越來越失去對市場主動權內心的抵觸感覺，密集性分銷對A配送及部分投入要求較大，A對投入比較有意見，在蒙牛公司大投入要求一定的“費銷比、銷量的達成”方面，A不愿承擔，A還代理著與蒙牛是競爭的品牌妙士，期望分擔運營費用，公司要求A放棄競爭品牌，專一經銷蒙牛，A一拖再拖，引起了公司高層的反感，種種原由促使業務服務中心與A合作出現了極不協調的現象。
公司要求趕快尋找牧歌產品的代理商，我們決定另找經銷商。
天津的一個經銷商（以下簡稱B）本來是作流通網絡的，為了與公司合作，深藏不露的答應代理“牧歌”，后來我才知道他其實是“醉翁之意不在酒”，真正的目的是為了取得八連杯杯酸的經銷權，“牧歌”只是個橋梁，B從一開始就想方設法逐步拉近與我的上司的 距離，善于攻心的B從合作開始起，就把精力放在了一些的常用手段上，加上我的上司本來就離家在外孤獨感特別強，個人生活作風不太儉點，與B的吃喝玩樂后來成了家常便飯，B以各種各樣的方式送禮，包括送電腦、數碼相機、上司平時回家的往返飛機票，很快他們就成了“鐵哥們”，后來B又許諾與上司雙方合伙、利潤分成、年終核算等。B還把上司的姐夫——一個農村種地的村民安排成了B公司的副總，再后來又成了蒙牛公司的市場巡查，賺著蒙牛公司與B給的雙份錢，我的上司為了對B的感情匯報與將來利潤分成，竟想辦法過分擴大A的種種不足，千方百計想辦法要促成與B的合作。
在蒙牛強大的光環下和低溫事業部銷售老總的全力支持下（低溫事業部銷售老總的原來老上司是我上司的老丈人），本來很好的區域規劃演變為復雜的人情化，我的上司與A的配合不默契導致兩個人的距離越來越遠，加上在市場投入方面A的顧忌不敢投入，更造成了雙方的隔閡，由于心存隔閡，市場基礎工作明顯不到位，分割渠道的做法遭到了A的強烈抵制，加上B對我上司酒色財氣的吸引與投入、B對我上司全年利益分配的許諾，更堅定了我上司取消A的總經銷權，把總經銷權給予B的信心，A與我上司雙方的關系進一步惡化。
終于，積怨已久的矛盾爆發了，在一次A與我上司酒店會餐的協商桌子上，因協商不成，我的上司強制電話通知公司將流通渠道劃給現有B，A不甘屈服，驅車去北京總部找更高一級的領導評理，我的上司與A在北京的總部開始了針鋒相對的辯論。
由于我的上司不注意生活細節，經常開B的車玩，把把柄留給了A，這些小事是嚴重違反蒙牛公司企業文化中鐵的紀律。
北京的爭論導致了如下結局：上司取消A地區總將校理由不充足；A留用查看兩個月，上司暫時停職學習，天津市場由我暫時接任。
最可怕的事還在后面，就在A與我的上司在北京爭論的同時，自以為有公司高層撐腰的上司，竟然指示我強制把經銷權給B，運作深度協銷體系，按照深度協銷體系的策劃，我們在整個天津外圍市場“優中選優”確定了每個縣區的分銷商，并精心編制了深度協銷的細節：經銷區域、銷售任務、費用支持、免費送貨、價格體系、貨物調換、覆蓋率要求、市場投入、人員助銷、各方面作了明確規定。
在上司與A去北京的第二天，在天津的一家大酒店，我集中宴請了天津外圍與市內的全部分銷商，集中開會、集中闡述了深度協銷的各個環節。在達到共識的前提下，對廠商各自的責任與義務作了明確的分工，會上，作為蒙牛低溫奶在天津市場的負責人，我闡述了蒙牛公司的發展前景與發展軌跡、企業文化，會議僅保證金就收取了30萬，合同簽約1000多萬，非常成功！
可就在我們剛剛簽完了合同，即將結束會議時，我又得到了一個驚人的通知：深度協銷暫時停止，合同不生效。天津市場仍由現有經銷商A負責。
后來的局面不用講可想而知，B忙了半天一無所獲、信心低落；A內心盡管已知公司定的兩個月考核期任務量完不成的結局，但起碼這兩個月還能撈點利潤，更加有恃無恐：業務服務中心所有人理都不理，業務中心形同虛設、有力使不上，大型促銷活動、陳列競賽、閑情推廣、三店建設等大量工作無法開展與順利完成。前期設計較好、運作比較成功的配送分銷與深度協銷體系，一夜之間宣告失敗，渠道立即處于散亂、自然、粗放的銷售狀態，對公司品牌信譽度與忠誠度極低的外埠分銷商受供貨價格、配送效率、產品貨補、售后服務等原因限制，特別是供貨價格的隨意更動與變動，抵制進貨，天津市場銷量一落千丈，價格混亂、渠道失控、臨期品比比結實，流通奶站怨聲載道。
最可怕的事不止這些，當時正值蒙牛低溫奶上市以來策劃最大、投入最大的全國性大型促銷活動“金猴送禮”活動，就在A在北京與上司斗爭的前一天在天津市場展開，原來我執行指令把各銷售點所有送貨電話、促銷告知、海報張貼、兌獎電話都留下的是給B的供貨電話，因為調整需要在一夜之間改變，高層要求排除萬難必須保證活動環節不能有任何差錯，而這些需要在一夜之間完成。
A認為這是公司的事，一點責任也不承擔（實際上A打算過渡完這兩個月就不作了），只把最關心的獎品拉回了他的公司，就連印刷兌獎電話的單子的幾十元復印費用也不出。
為了保證整個活動的成功，我自費承擔了大量費用，哪一夜是我一生中都最難忘的一夜，全體業務服務中心的人員整整加班加點干了一夜，我買了兩箱方便面與一箱礦泉水，這便是是我們的干糧，憑著大家高度的責任感，凌晨六點，我們在疲憊不堪中完成了所有的工作，并緊接著用一上午的時間將所有的形象告知貼滿了天津所有的活動點與商超，如實保證了整個活動的進行，這就是我們的業務服務中心，建立在工作上深深的友誼、珍貴的友誼！
金猴獻禮費用投入較大，效果卻一般，主要原因是準備不足、價格太高，經銷商心態比較消極。
在肩負天津市場艱巨的最需保證市場平穩過度的關鍵時期，我還有條不紊地進行酒店的日常維護，同時還肩負對A的考核，由我親自起草的《經銷商考核方案》，在我離開低溫公司后，竟然成了蒙牛整個低溫奶公司考核經銷商的公用文件。
半個月后，天津的經銷商A由于壓根就準備終止合作的思想，最終放棄了經銷權，但拖欠各奶站的促銷返利一直沒有兌現，我每天接到的是各奶站客戶罵娘的難聽的電話；B終于如愿已償，對我上司的溫柔鄉攻擊、數碼相機贈送、飛機往返的探親，對上司農村姐夫每月白發工資的恩惠、對上司姐夫疾病墊付費用的治療與安置，對上司許諾全年合作利潤分成的承諾等所有投資，終于換回了拿到天津總經銷權的如愿以償，揀了個現成的大蛋糕，但實力及其他方面與原來總經銷A相差非常遠。
我的上司憑借與高層的特殊關系，在對蒙牛高度不負責的前提下，又回到了天津市場，而我，歷時六個月的天津市場整體策劃、渠道細分、深度協銷、配送分銷、陳列競賽多項規劃與報告，只知道公司一片片熱烈的掌聲送給作匯報的領導外，我還是一個每月拿600元工資的業務員，二次重回公司低調作事的心態并未能換來深深的期待，我付出的所有汗水換來的只是一句話：有能力可以再給你一段時間磨練，否則當個業務員就可以了！
我終于決定二次離開蒙牛。
我走的前夜，我的上司與經銷商B請我去天津比較奢侈的豪華洗浴中心洗澡，我幾乎未加思索答應了，2004年2、3月我在肩負天津市場最艱難的大混亂的關鍵時候，已2個月沒有洗澡了，我洗完后婉言拒絕了他們的叫過來的“小姐”好意，看到他們有恃無恐地一人摟著一個花枝招展的小姐進了包房，我疲憊地睡著了……
職業情操與道德責任感促使我圓滿干完了最后一天工作，我花了八百元請和我一塊戰斗了六個月的業務服務中心全體人員在卡拉OK廳活動了一晚，第二天一早，帶著一大堆墊付促銷活動和不給報銷的個人費用單，我離開了天津，來送行的人員幾乎都哭了，我聲色嚴厲的不讓他們送，卻造成了他們主動去火車站送我的壯烈場面，在長長的站臺，送行人員在淚水中唱起了傷感的歌曲，我的上司與經銷商B在目睹這一切后，只說了一句話：老曹，人脈啊！
天津低溫奶市場拓展的深深感悟：我始終認為蒙牛公司是一個非常好的公司，最痛心的是裙帶關系下，個人架著品牌的光環為所欲為，好好的市場，因為一個人，甚至個人的尊重欲，陷入了可怕的顛覆中，而受傷害的卻是我們辛辛苦苦作起來的市場和蒙牛優秀的品牌、優秀的公司。
如果企業的業務經理將個人的私欲凌駕與企業之上，對一個公司來說，是多么可怕的事啊！
無論你走到那里，別忘了自己的職業情操與道德操守，這是一個營銷人的必備準則。
曹文廣，內蒙古人，現任某大型食品公司營銷總監兼外資公司營銷顧問。第二屆中國杰出營銷人 “金鼎獎”—“杰出區域銷售經理”得主，歷任內蒙古伊利集團公司銷售部部長助理；內蒙古蒙牛乳業集團公司冰淇淋、液態奶、奶粉三大事業部大區銷售經理；浙江貝因美科工貿有限公司河南、河北銷售部經理、北京分公司助理經理、北方市場督導等職務。10年快速消費品營銷履歷。電話：13325156969，13376459696，電子郵件：caoweng1957@sina.com.cn